笑看今朝

 在做某件事之前，要打好基础，以征得他人的意见或同意。在施以激励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白要求和规则，这样在采用激励方法时，他们才不至于感到突然，尤其是对于处罚不会感到冤枉。所以，最好的管理方法是启发，而不是惩罚。
    公平相待
    宝元通公司是解放前的一家百货公司。该公司完全由考核结果来决定提升与奖励。考核的内容包括意志、才能、工作、行动四个方面，考核每半年评比一次 ..

从茫茫人海中寻寻觅觅，百里挑一才选出那最合适的人，从新员工入职时的各种培训、在职辅导，给予员工适合其特长与职业兴趣的工作，帮助员工设定工作目标，制定职业规划，界定要达成的工作标准，设计工作结果对应的考核、评价、奖惩方式……为了使员工能各司其职，体现出每个岗位所应体现的价值，企业在用人方面可谓是呕心沥血，费尽心思。而最怕的，就是员工一旦羽翼丰满，就展翅高飞。远走高飞倒也罢了，倘若是被高薪诱至对手旗下，那可就非同一般之举了。良禽择木而栖，核心人物别 ..

 在企业中，有三种人通常不会“犯错”：一种是照章办事者的“古板鱼”；一种是奉承领导者的“墙头草”；一种是独霸一方的“霸王虎”。
    有一种人最容易犯错，他们就是充当幕僚工作的“灵巧鸟”。他们往往治学严谨，学不会“墙头草”的柔和；他们非常喜欢创新，比不了“古板鱼”的墨守成规；他们讲喜欢逻辑推理，却学不会“霸王虎”的咄咄逼人。
    还有一种人，也容易犯错，他们就是勤勉无比的“勤快龙”。由于这种人 ..

 在丰田生产方式下，现场员工像科学家一样重复“假说——实验——验证”的循环，丰田公司也就成了“全员科学家集体”。其他公司之所以不能轻易追上丰田，也正是因为缺乏塑造一个庞大科学家集体的机制。
    一个企业的每个人都是管理者。看上去不可思议，但这在丰田公司却是一种现实。
    通常，管理者与被管理者是被严格定义了的。管理者是工序流程的设计者和监督考核者，或者说，管理者有着思 ..

 在中国，很多企业的高层管理者都曾有这样的抱怨：员工间的协作性很差，跨部门沟通永远不顺畅。
    近日，IBM全球企业咨询服务部的一项调查显示，正如诸多中国企业高管所抱怨的，中国企业在推动员工相互协作以提高协作的有效性方面低于全球平均水平（见图）。
    IBM也曾有过这样的经历，随着引入了员工使用率（utilization，简称UT）这一理念，员工间的协作程度才得到提升。在黎化民看来，UT适用于许多知识型企业。黎是 ..

哲理的故事
    1982年，美国威斯康星大学的研究人员在研究成人学习进程这一项目时，曾经作了这样一个有趣的实验。
    研究人员将一批成人学员组成了两支保龄球队，经过短暂的训练后，两队进行了几场比赛，比赛成绩两队的成绩互有胜负，难分上下。研究人员将全部的比赛过程都录了下来，并且将录像带分别提供给了两支队伍，以便他们能借助录像带来提高队伍的球技。所不同的是，分发给两支队伍的录像带采用了不同的编辑方 ..

近来，在与一些优秀的人力资源经理的接触的过程中，我想到了人力资源经理角色的真正的内含和应该具备的素质。
    一个公司的经营就象是一个军队的征战，各岗位就象是各兵种，公司的各工序、各环节（产业链）就象是战争的阵地。
    在战争中，我们要开辟哪些阵地，哪个阵地需要布兵或增援，哪个兵种需要增设或加强，指挥人员都要心中有数，只有这样，才能保证战争的胜利。
    在公司动作过程中也是 ..