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随着GE彻头彻尾的六西格玛浪潮的推进，这个本来是只用在生产领域对质量进行管理的管理工具，如今被GE用在了企业管理的方方面面，包括将六西格玛用在了人力资源管理工作方面，帮助提高人力资源管理的质量。在GE人力资源部门，六西格玛已经成为所有人基本的工作语言。 q=Z5c?7  
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　　人力资源用六西格玛　招聘也“疯狂” ,W_d 9mwZ  
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　　在GE，人力资源管理工作从职位出现空缺开始，到开展招聘，发布招聘广告、初步筛选、面试应聘者、选到合适的人员、向录用者发入职通知、员工培训、职业发展的设计与促进，到福利管理、职位晋升，然后职位又出现新的空缺，再开始重新招聘……这是一个个不断循环的过程。而GE就是用六西格玛来监控人力资源管理的整个过程。GE的人力资源部门将这一过程的详细环节、程序列出来，分析每个程序是否有偏颇，使每个程序都在六西格玛的监管之下。 |6o\s:!o  
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　　拿招聘来说，每个岗位的招聘都是一个流程，都有各自的招聘周期，GE正是运用六西格玛对这个流程进行管理。肩负着为GE搜罗优秀人才重任的招聘程序被笼罩在六西格玛的“魔力”之下，以期为GE带来最高效的招聘。 K+"f>2T_O  
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　　GE采用六西格玛DMADV方式来管理公司的人力资源招聘工作。Define(定义)是DMADV的第一步。核心内容就是要去发现存在的问题，并设定新的目标，以及确定由谁来负责组建团队实施这一项目并实现目标。第二步，接下来就是Measure(测量)， 专职人员将对现有的案例和数据进行综合衡量，分析对招聘周期产生影响的因素。需要衡量的还包括客户的需求VOC(Voice of Customer)，即被招聘人员的意见，衡量被招聘人员希望完成招聘的周期和质量等因素。GE会对所有VOC的信息进行综合衡量，找出能够影响招聘周期的关键因素。第三步Analyze(分析)是对新的职位数据进行分析，与现有的数据和案例进行比较，找出影响招聘流程中存在的问题。根据对所有新旧数据的对比和分析，将在Design(设计)步骤中设计出新的程序和流程，避免已经出现的问题。DMAIC的第四步Improve(改进)是通过新方法对现有流程与程序的提高与改善，而不是设计一种全新的流程。同样，DMAIC的Control(控制)环节也正是对经过改善的流程的控制。而DMADV的第五步Verify(检验)则是验证新的流程和程序是否可行，是否能够真正缩短招聘周期、提高招聘质量。 { ] SiD  
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　　以往，GE的一些业务部门曾经对招聘流程做过衡量，从简历甄选，到每一次面试，到决定录用员工，到与新员工谈工资待遇……对整个招聘过程进行分析。通过分析，检验招聘流程中哪个环节上消耗的时间最长，找到改进的方法。如今，GE正逐步建立拥有丰富招聘案例的历史数据库，供人力资源部来做系统的分析。GE希望能够有更多历史数据帮助人力资源部门建立科学的衡量体系，挖掘衡量的标准参数，界定每一个招聘环节所用的时间，确定误差范围。 {p0bquX(HE  
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　　人力资源部会在招聘周期、招聘费用、招聘质量三个主要方面来衡量人力资源部门是否在人才招聘上做好了工作，会在这三个方面制定相应的标准，按照标准来执行。 6}T9Kndxj  
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　　——招聘周期 5S8p^0G2  

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　　肯定是周期越短越好。假设某个岗位要求在40天之内找到合适的人选，但结果没有完成。公司就会分析，是市场的原因呢，还是广告没有宣传到位，还是找错了对象，或是其他种种原因，会找到相关原因，提高工作质量。 EuL}Cy9-  
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　　——招聘费用 JqoX~=|^  
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　　广告费、猎头等人力资源服务中介费用等招聘费用或成本有多大，只要能够实现招聘目标，肯定是费用越低越好。GE人力资源部会制定一个标准，要求招聘费用在这个标准之内，这个标准也是公司与客户一起根据实际情况制定的客观标准。 ;tMH#&94}  
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　　——招聘质量 {jnwN|jJR  
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　　招聘到的员工的质量要求越高越好。在人才质量上，比如，看新员工是否能够顺利度过试用期，如果一个员工连试用期都没过，达不到公司的要求，就说明招聘时面试出了纰漏，没有真正衡量出应聘者的潜力。 "r^fH(k  
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　　人力资源管理的“次品” >_og@xF-  
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　　在GE，严格定义了人力资源管理工作中的“次品”： IjVa 1[U  
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　　——工资发放出现错误； -CC[eoF  
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　　——账务报销错误； sj @|[@(4  
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　　——账务报销周期过长，超出设定的标准； 4^}OD<(  
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　　——招聘周期过长； FSW]e\d~^  
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　　——招聘费用过高； 0~vi~SXX  
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　　——招聘的人员质量达不到原定的要求； ?TPhpTroO  
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　　任何一个具体的管理环节，所有的细微之处只要出现一次错误或差池，都会被视为人力资源管理过程中的质量“次品”。 :Y]*Gf_*c  
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　　招聘、培训、福利管理等所有人力资源环节都被细分成不同的项目和流程，六西格玛的管理工具被应用到所有的流程。尽管人力资源管理工作与生产管理大相径庭，但GE竭力让每个管理环节被量化、流程化，也就有了应用六西格玛工具的可能。对于GE的人力资源管理人员而言，首要的是必须具有六西格玛的思维方式和工作思路，这就像GE员工必须恪守GE三大核心价值观一样，六西格玛被看做GE人力资源管理人员工作方法上的必备价值观。 'ssCx$  
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　　GE还在人力资源部设置了六西格玛黑带的职位。倪皓冰是GE大中华区人力资源部惟一的六西格玛黑带，她的工作内容中很大一部分是负责六西格玛在人力资源部的推广与实施。 wzxH/TOW  
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　　当然，六西格玛在GE人力资源管理中的应用也不可避免地遇到了挑战。比如，当人力资源部制定一项新的政策时，很多管理人员认为把六西格玛运用其中有很大困难。但实际上，类似于人力资源政策的制定等工作，都要在VOC的基础上实施，都离不开对员工满意度的分析，而许多数字是可以描述和反映员工满意度的。因此，不断寻找量化工作的方法，使得六西格玛的基因最终融入到几乎所有的GE人力资源管理工作之中。 9,q=-7/  
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　　在GE这个拥有几十万员工的企业帝国，“员工就是客户”、“同事就是上帝”，员工的满意度将直接影响到其忠诚度和工作智慧的发挥。因此，减少纰漏，提高效率，最终提高员工满意度，增强GE人力资源的竞争力是GE人力资源管理的最终目标。有了六西格玛，GE几乎所有的人力资源工作都变得标准化，标准化了的流程都可以被衡量和控制，而GE员工的满意度也得到了不断的提高。 Ulrt&*!  
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